Про управлінську компетентність власника клініки

Управлінська компетентність – сукупність сучасних знань і правильних ділових установок щодо ведення бізнесу та управління персоналом, що забезпечують конкурентний стан і розвиток комерційного підприємства.

Сфери управлінської компетентності сучасного менеджера:
1. Оволодіння основами бізнес-мислення. (Див. Том VIII «Бізнес-мислення і розвивається клініка»): Бізнес-мислення – це пошук компромісів між вигодами і витратами.

2. Сучасне знання, розуміння і участь в керівництві:

• усіма видами маркетингу – зовнішнього, внутрішнього та інтерактивного,
• усіма аспектами менеджменту – стратегічного, організаційного та оперативного. (Див. Том I «Клініка – під ключ»).

Мислення бізнесмена – аналітичне та стратегічне.

3. Знання способів мотивації і стимулювання ефективної роботи персоналу. (Див. Том IX «Відбір, навчання, контроль і оцінка роботи персоналу).

4. Знання психологічних аспектів управління персоналом:

• формування команди,
• удосконалення соціально-психологічного клімату в колективі,
• взаємодія з лідерами думок,
• подолання «зіркової хвороби» у співробітників,
• вирішення конфліктів – на рівні колективу і між окремими співробітниками.

Висновок: при низькому рівні управлінської компетентності власник клініки не може бути ефективним менеджером приватного підприємства.

Три основних характеристики ефективного менеджера стоматологічної клініки:

Характеристика 1.Способность виявляти і усувати «слабкі ланки», «больові точки» в очолюваної системі.

Ефективний менеджер критично оцінює досягнення підприємства.

Неефективний – ігнорує або зменшує недоліки.

Характеристика 2. Правильне розуміння конкурентних переваг клініки.

Багато власників клінік вважають, що переваги обумовлені технологічними інноваціями, хорошим персоналом і приємними інтер’єрами, насправді кордону переваг ширше.

Перевагою вашої клініки може стати як щось нове, яке є тільки у вас, так і загальновідоме, наявне також у конкурентів, якщо ви змогли швидше, краще, адресно, переконливіше, більш вразливо доносити до свідомості клієнтів те, що маєте.

Буває, що конкуренти і ви маєте одні й ті ж технології, матеріали або документи супроводу клієнтів. Але ви краще доносите до свідомості одержувачів послуг гідності того, що є у всіх, і це стає вашим перевагою.

Зрушення акценту з моменту що маємо, на те, як наявне підносимо клієнтам, радикально змінює проблему конкурентоспроможності клініки і стратегію її вирішення.

Ефективні менеджери впроваджують в роботу команди відчутні чинники своїх конкурентних переваг.

Неефективні таке завдання не ставлять перед собою і колективом.

Приклад. У вашій клініці працюють фахівці різних профілів – терапевти, пародонтологи, ортодонти, ортопеди, хірурги-імплантолгі. Таке досягнення мають багато клінік і підкреслюють його на сайтах.

Однак ваше конкурентну перевагу проявиться лише в тому випадку, якщо клієнти стануть свідками командної роботи фахівців різного профілю:

• лікарі приймають колегіальну відповідальність за лікування складних клінічних випадків і це бачать, розуміють клієнти;
• в необхідних випадках лікарі проводять консиліуми, в яких одночасно беруть участь потрібні фахівці,
• консиліуми ведуться за сценарієм, де видно роль кожного учасника та ведучого консиліум, зрозуміло, до кого слід звертатися з виникаючих питання,
• за результатами консиліуму складається колегіальний (комплексний) план лікування,
• клієнт позбавлений від багаторазових парафій в клініку, щоб зрозуміти, що, хто і як буде лікувати. (Див. Том III «Лікар і отримувач послуг», а також пакет документів «Консиліум лікарів-стоматологів»).

Нерідко спостерігаємо іншу картину: в штаті є майстри з різних спеціалізацій, але перетворити цей факт в реалізоване перевага клініки у них не виходить. Консиліуми підміняються запрошенням до кабінету вільного колеги «зайди, подивися», пацієнта посилають від одного фахівця до іншого, пацієнт не може зрозуміти, що будуть робити доктора, причетні до його проблеми, хто відповідає за кінцеві результати лікування. Про це свідчать скарги по зворотній телефонного зв’язку з клієнтами.

Ще приклад. Як в більшості клінік, у вас є документи супроводу клієнтів від «входу» до «виходу» – інформовану згоду виконувати вказівки лікаря, договір надання послуг, анкета про здоров’я, поінформовані добровільні згоди на всі види медичного втручання.

Припустимо, вони відповідають юридичним вимоги, викладені гарною мовою це їхня перевага в порівнянні з документами інших клінік, де є різні недоліки. Однак ваша перевага документів супроводу стане очевидним, відчутним, якщо адміністратори і доктора зможуть донести його до свідомості клієнтів.

Так, ми вже відзначали, що адміністратори зазвичай пропонують клієнту, який прийшов на первинну консультацію або лікувальний прийом, підписати інформовану згоду виконувати вказівки лікаря. зазвичай документ видається без будь-яких пояснень. Однак його мета – підкреслити відповідальність пацієнта за якість свого лікування і тим самим позначити конкурентну перевагу клініки, яка доносить цю думку до одержувача послуг. Потрібен відповідний скрипт для адміністратора:

«(І.О.) Перед ознайомленням з договором про надання послуг всі пацієнти в обов’язковому порядку підписують повідомлення про необхідність дотримуватися вказівки лікаря. Ця вимога, відповідає правилам надання платних медичних послуг. Воно відповідає Вашим інтересам, оскільки звертає увагу на особисту зацікавленість в якості лікування ».

Пропонуючи Договір, адміністратор, ніби мимохіть, відзначає його конкурентні переваги:

«Зверніть особливу увагу на наші зобов’язання. Вони виписані в повному обсязі, детально і в суворій відповідності з Законом РФ «Про захист прав споживачів». Зобов’язання пацієнта також відображають його інтереси. Такий підхід до Договору ми вважаємо нормою для себе ». (Договір повинен бути складений особливим чином, см. Пакет «Документи супроводу клієнтів від« входу »до« виходу »).

Характеристика 3.Уменіе впроваджувати управлінських перетворення за участю лідерів думок.

Такий спосіб роботи з колективом протилежний методам, які засновані на принципі “верхи” – пропонують, “низи” – виконують. Це мало ефективні методи управління, в їх числі “агітація” ( “спонукання”), «покарання», “регламентація”, “директиви”, “примус”, “підключення вертикалі».

Схема впровадження управлінських перетворень за участю лідерів думок здійснюється інакше і особливо ефективна при впровадженні пропозицій і новацій, які не популярні в колективі і зустрічають опір персоналу. Наприклад, введення оновлених документів супроводу клієнтів, нових технологій лікування і контролю якості, стандартів сервісу, правил ведення медичної документації.

Основну роль виконують лідери думок – члени колективу, які користуються довірою більшості. Нібито вони висувають ідеї в своїх підрозділах і пропонують керівництву розглянути їх.

Покрокове виконання схеми:

Крок 1. «Ідеолог» (власник бізнесу, найманий керівник, топ-менеджер) пропонує у вузькому колі осіб обговорити управлінське пропозицію, проблему, що вимагає дозволу.

Інновація повинна бути загальнозначущої, тобто одночасно важливою для колективу, одержувачів послуг і власника бізнесу. Якщо ж керівник або власник бізнесу хочуть провести за участю лідерів думок пропозицію, яке значимо тільки для них, результат буде негативним.

Крок 2. На різних структурних рівнях організації виявляються неформальні лідери, які стануть основними учасниками впровадження управлінських пропозицій або вирішення проблем.

Природно, мова йде про «позитивних» неформальних лідерів, які сприятливо впливають на товаришів по службі, захищають інтереси виробництва.

Крок 3. Керівники вищого рангу, включаючи власника бізнесу, проводять індивідуальну роботу з неформальними лідерами колективу (підрозділів) і просять їх підтримати прогресивний, але непопулярне починання або рішення проблеми, яке недооцінюється товаришами по службі.

Наприклад, в бесіді з кожним лідером ви пояснюйте прогресивний сенс і значення для клініки, персоналу і клієнтів всебічної інформаційної презентації стоматологічних послуг. Досягніть взаєморозуміння і попросіть про допомогу. Підкресліть при цьому, що цінуєте і поважаєте співробітника, розраховуєте на співучасть і будете вдячні йому за допомогу.

Типова помилка власників і директорів клінік полягає в тому, що вони вважають, ніби неформальні лідери неодмінно підтримають непопулярні інновації. Але так буває не завжди, і обійдені увагою лідери, «виштовхуються» до лав опозиціонерів.

Крок 4. В ході бесіди і за її підсумками треба взяти до відома слушні зауваження і критику з боку представників колективу (підрозділів).

Від кожного співрозмовника постарайтеся отримати зворотній зв’язок – дізнайтеся ступінь згоди з Вами. Чи не заперечуйте по дрібниці, не чіпляйтеся в суперечці за люб’язні вам дрібниці в обговорюваному пропозиції і не підкреслюйте своє право виносити остаточне рішення.

Зустрічі з неформальними лідерами повинні проходити «на рівних». Вам потрібні думаючі помічники в реалізації серйозних задумів, а не угодовці і сліпі виконавці вашої волі. Якщо ви відступите від цієї умови, ніхто не стане вашим союзником – психологічний прийом «підключення лідерів думок» не спрацює.

Крок 5. Порадьте своїм союзникам знайти можливість, місце і час поставити питання про впровадження в клініці нововведення або про необхідність вирішити назрілу проблему.

Бути може, це будуть збори первинного колективу чи випаде нагода з клінічної практики, який спонукав співробітників обмінюватися думками. З довіреними особами можна домовитися підняти проблему на розширеній нараді керівників за участю членів колективу.

Коротше кажучи, управлінське пропозиція повинна прозвучати «знизу» і піти «Наверх».

Крок 6. Ви «підхоплюєте» ініціативу співробітників «знизу», чітко формулюєте її сенс і приймаєте на себе (на керівництво) зобов’язання продумати питання і внести свої пропозиції до певного терміну.

Таким чином, ідея повернулася до вас «бумерангом». Залишилося доповнити думки колективу і, так би мовити, виконати його доручення.

Крок 7. Нарешті ви «повертаєте» поставлену проблему колективу для остаточного обговорення та практичного її вирішення.

Тепер можна запропонувати терміни впровадження управлінської ідеї, призначити відповідальних з числа своїх заступників, позначити методи контролю виконання доручень і все оформити відповідним наказом.

Рецепти:

1. Найкраще відмовтеся, по можливості, від звички формулювати і втілювати від свого імені, навіть дуже корисні, але непопулярні в середовищі співробітників управлінські починання:

• не декларуйте своє бачення проблем і методів їх рішень;
• не поспішайте видавати відповідні накази;
• не покладайте самі контроль за їх виконанням на своїх заступників;
• не лякайте персонал покараннями.

2. У макимально Степні використовуйте схему “низи” – пропонують, “верхи” – виконують, в якій задіяні неформальні лідери.

Автор: Бойко Віктор Васильович
Академік міжнародної Балтійської Педагогічної Академії, чл.-кор. Петровської Академії наук і мистецтв, професор, доктор психологічних наук.

Література: із серії Психологія і менеджмент в стоматології Том I “Клініка” під ключ “; 2. Том II” Персонал-команда “; 3. Том VI” Лікар, дитина, батько “, 4. Том VII” Сервіс-дітям “, 5. Том VIII “Бізнес-мислення і розвивається клініка”