Об управленческой компетентности владельца клиники

Управленческая компетентность – совокупность современных знаний и правильных деловых установок относительно ведения бизнеса и управления персоналом, обеспечивающих конкурентное состояние и развитие коммерческого предприятия.

Сферы управленческой компетентности современного менеджера:
1. Овладение основами бизнес-мышления. (См. том VIII  «Бизнес-мышление и развивающаяся клиника»):Бизнес-мышление – это поиск компромиссов между выгодами и затратами.

2. Современное знание, понимание и участие в руководстве:

• всеми видами маркетинга – внешнего, внутреннего и интерактивного,
• всеми аспектами менеджмента — стратегического, организационного и оперативного. (См. том I «Клиника – под ключ»).

Мышление бизнесмена – аналитическое и стратегическое.

3. Знание способов  мотивации и стимулирования эффективной работы персонала. (См. том IX «Отбор, обучение, контроль и оценка работы персонала).

4. Знание психологических аспектов управления  персоналом:

• формирование команды,
• усовершенствование социально-психологического климата в коллективе,
• взаимодействие с лидерами мнений,
• преодоление «звездной болезни» у сотрудников,
• разрешение конфликтов – на уровне коллектива и между отдельными сотрудниками.

Вывод: при низком уровне управленческой компетентности   владелец клиники не может быть эффективным менеджером частного предприятия.

Три основных характеристики эффективного менеджера стоматологической клиники:

Характеристика 1.Способность  выявлять и устранять «слабые звенья», «болевые точки» в возглавляемой системе.

Эффективный менеджер критически оценивает  достижения предприятия.

Неэффективный — игнорирует или уменьшает недостатки. 

Характеристика 2. Правильное понимание конкурентных преимуществ  клиники.

Многие владельцы клиник полагают, что преимущества обусловлены технологическими инновациями, хорошим персоналом и приятными интерьерами, на самом деле  границы преимуществ шире.

Преимуществом вашей клиники может стать как нечто новое, имеющееся только у вас, так и общеизвестное, имеющееся также у конкурентов, если вы смогли быстрее, лучше, адресно, убедительнее, более впечатлительно доносить до сознания клиентов то, что имеете.

Бывает, что конкуренты и вы имеете одни и те же технологии, материалы или документы сопровождения клиентов. Но вы лучше доносите до  сознания получателей услуг достоинства того, что есть у всех, и это становится вашим преимуществом.

Сдвиг акцента с момента что имеем, на то, как  имеющееся  преподносим клиентам, радикально изменяет проблему конкурентоспособности  клиники и стратегию ее  решения.

Эффективные менеджеры внедряют в работу команды осязаемые факторы своих конкурентных преимуществ.

Неэффективные такую задачу не ставят перед собой и коллективом.

Пример. В вашей клинике работают специалисты разных профилей – терапевты, пародонтологи, ортодонты, ортопеды, хирурги-имплантолги. Такое достижение имеют многие клиники и подчеркивают его на сайтах. 

Однако ваше конкурентное преимущество проявится лишь в том случае, если клиенты станут свидетелями командной работы специалистов разного профиля:

• врачи принимают коллегиальную ответственность за лечение сложных клинических случаев и это видят, понимают клиенты;
• в необходимых случаях врачи проводят консилиумы, в которых одновременно участвуют нужные специалисты,
• консилиумы ведутся по сценарию, где видна роль каждого участника и ведущего консилиум, понятно, к кому следует обращаться по возникающим вопроса,
• по результатам консилиума составляется коллегиальный (комплексный) план лечения,
• клиент избавлен от многократных приходов в клинику, чтобы понять, что, кто и как будет лечить. (См. том III «Врач и получатель услуг», а также пакет документов «Консилиум стоматологов»). 

Нередко наблюдаем иную картину: в штате есть мастера по разным специализациям, но превратить этот факт в реализованное преимущество клиники у них не получается.  Консилиумы подменяются приглашением в кабинет свободного коллеги «зайди, посмотри», пациента посылают от одного специалиста к другому, пациент не может понять, что будут делать  доктора, причастные к его проблеме, кто отвечает за конечные результаты лечения.  Об этом свидетельствую жалобы по обратной телефонной связи с клиентами.

Еще пример. Как в большинстве клиник, у вас есть документы сопровождения клиентов  от «входа» до «выхода» —  информированное согласие выполнять указания врача, договор оказания услуг, анкета о здоровье, информированные добровольные согласия на все виды медицинского вмешательства. 

Допустим, они отвечают юридическим требования, изложены хорошим языком -это  их преимущество по сравнению с документами других клиник, где имеются различные недостатки. Однако ваше преимущество документов сопровождения   станет очевидным, осязаемым, если администраторы и доктора смогут донести его до сознания клиентов.

Так, мы уже отмечали, что администраторы обычно предлагают клиенту, пришедшему на первичную консультацию или  лечебный прием, подписать  информированное согласие выполнять указания врача. Обычно документ выдается без каких-либо пояснений. Однако его цель — подчеркнуть ответственность пациента за качество своего лечения и тем самым обозначить конкурентное преимущество клиники, которая доносит эту мысль до получателя услуг. Нужен соответствующий скрипт для администратора:

«(И.О.) Перед ознакомлением с договором об  оказании услуг  все пациенты в обязательном порядке подписывают  уведомление о необходимости соблюдать  указания  врача. Это требование, соответствует правилам  предоставления  платных медицинских услуг.  Оно отвечает Вашим интересам, поскольку  обращает внимание на личную заинтересованность в качестве лечения».

Предлагая Договор, администратор, как бы вскользь, отмечает его конкурентные преимущества:

«Обратите особое внимание на наши обязательства. Они выписаны в полном объеме,   подробно и в строгом соответствии с Законом РФ «О защите прав потребителей». Обязательства пациента также отражают его интересы. Такой подход к Договору мы считаем нормой для себя». (Договор должен быть составлен особым образом, см. пакет «Документы сопровождения клиентов от «входа» до «выхода»).

Характеристика 3.Умение внедрять управленческих преобразования с участием лидеров мнений.

Такой способ  работы с коллективом противоположен методам, которые основаны на   принципе “верхи” – предлагают,  “низы” – исполняют. Это мало эффективные методы управления, в их числе “агитация” (“побуждение ”), «наказания», “регламентация”, “директивы»,  “принуждение”, «подключение вертикали».        

 Схема внедрения управленческих преобразований с участием лидеров мнений осуществляется иначе и особенно эффективна при внедрении предложений и новаций, которые не популярны в коллективе и встречают сопротивление персонала. Например, введение обновленных документов сопровождения клиентов, новых технологий лечения и контроля качества, стандартов сервиса, правил ведения медицинской документации.

Основную роль выполняют лидеры мнений – члены коллектива, пользующиеся доверием большинства. Якобы они выдвигают идеи в своих подразделениях и предлагают руководству рассмотреть их.

Пошаговое выполнение схемы:

Шаг 1. «Идеолог» (владелец бизнеса, наемный руководитель, топ-менеджер) предлагает в узком кругу лиц обсудить управленческое предложение, проблему, требующую разрешения.

Инновация должна быть общезначимой, то есть одновременно важной для коллектива, получателей услуг и владельца бизнеса. Если же руководитель или владелец бизнеса хотят провести с участием лидеров мнений  предложение, которое значимо только для них, результат будет отрицательным.

Шаг 2. На разных структурных уровнях организации выявляются неформальные лидеры, которые станут основными участниками внедрения управленческих предложений или разрешения возникающих проблем.

Естественно, речь идет о «позитивных» неформальных лидерах, которые   благоприятно  воздействуют на сослуживцев,  защищают интересы производства.

Шаг 3. Руководители высшего ранга, включая владельца бизнеса, проводят индивидуальную работу с неформальными лидерами коллектива (подразделений) и просят их поддержать прогрессивное, но непопулярное начинание или решение проблемы, которое недооценивается сослуживцами.

Например, в беседе с каждым лидером вы объясняйте прогрессивный смысл и значение для клиники, персонала и клиентов всесторонней информационной презентации стоматологических услуг. Добейтесь взаимопонимания и попросите о помощи. Подчеркните при этом, что   цените и уважаете сотрудника, рассчитываете на соучастие и будете признательны ему за помощь.

Типичная ошибка владельцев и директоров клиник состоит в том, что они полагают, будто неформальные лидеры непременно поддержат непопулярные инновации. Но так бывает не всегда, и обойденные вниманием лидеры, «выталкиваются» в ряды оппозиционеров.

Шаг 4. В ходе беседы и по ее итогам надо принять к сведению дельные замечания и критику со стороны представителей коллектива (подразделений).

От каждого собеседника постарайтесь получить обратную связь – узнайте степень согласия с Вами. Не возражайте по пустякам, не цепляйтесь в споре за любезные вам мелочи в обсуждаемом предложении и не подчеркивайте свое право выносить окончательное решение.

Встречи с неформальными лидерами должны проходить «на равных». Вам нужны думающие помощники в реализации серьезных замыслов, а не соглашатели и слепые исполнители вашей воли. Если вы отступите от этого условия, никто не станет вашим союзником – психологический прием «подключения лидеров мнений» не сработает.

Шаг 5. Посоветуйте своим союзникам найти возможность, место и время поставить вопрос о внедрении в клинике новшества или о необходимости решить назревшую проблему.

Быть может, это будет собрание первичного коллектива или представится случай из клинической  практики, побудивший сотрудников обмениваться мнениями. С доверенными лицами можно договориться поднять проблему на расширенном совещании руководителей с участием членов коллектива.

Короче говоря, управленческое предложение должно прозвучать «снизу» и пойти «наверх».

Шаг 6. Вы «подхватываете» инициативу сотрудников «снизу», четко формулируете ее смысл и принимаете на себя (на руководство) обязательство продумать вопрос и внести свои предложения к определенному сроку.

Таким образом, идея вернулась к вам «бумерангом». Осталось дополнить мысли коллектива и, так сказать, выполнить его поручение.

Шаг 7. Наконец вы «возвращаете» поставленную проблему коллективу для окончательного обсуждения и практического ее решения.

Теперь можно предложить сроки внедрения управленческой идеи, назначить ответственных из числа своих замов, обозначить методы контроля исполнения поручений и все оформить соответствующим приказом. 

Рецепты:

1. Откажитесь, по возможности, от привычки формулировать и воплощать от своего имени, даже очень полезные, но непопулярные в среде сотрудников управленческие начинания:

• не декларируйте свое видение проблем и методов их решений;
• не спешите издавать соответствующие приказы;
• не возлагайте сами контроль за их выполнением на своих заместителей;
• не стращайте персонал наказаниями. 

2. В макимально степни используйте схему “низы” – предлагают, “верхи” – исполняют, в которой задействованы неформальные лидеры.

Автор: Бойко Виктор Васильевич
Академик международной Балтийской Педагогической Академии, чл.-корр. Петровской Академии наук и искусств, профессор, доктор психологических наук.

Литература: из серии Психология и менеджмент в стоматологии Том I «Клиника «под ключ»; 2. Том II «Персонал-команда»; 3. Том VI «Врач, ребенок, родитель», 4. Том VII «Сервис-детям», 5. Том VIII «Бизнес-мышление и развивающаяся клиника»