Зворотній зв’язок зі співробітниками

Вашій увазі уривок з Тома VIII “Бізнес-мислення і розвивається клініка” серія книг “Психологія і менеджмент в стоматології”

Спонукання співробітників до рефлексії – найважливіша умова глибинної переробки інформації про процес і результати власної роботи.

Світовий досвід показує, що організації, які досягли високого рівня менеджменту, отримують зворотний зв’язок від двох джерел – клієнтів і співробітників.

Зворотній зв’язок з персоналом – одна з форм залучення працівників комерційного підприємства в управління організацією і стосунками з клієнтами.

У міру загострення конкуренції на ринку послуг, а також при необхідності скорегувати стратегію розвитку клініки (фірми) зворотний зв’язок з власними співробітниками стає особливо актуальною. Вона забезпечує конкурентну перевагу у внутрішньому і інтерактивному маркетингу, з’являється шанс підвищити ефективність роботи персоналу-команди і в результаті поліпшити показники взаємодії з клієнтом.

Зміст зворотного зв’язку зі співробітниками

Для ефективного управління відносинами з клієнтами, з одного боку, і управління персоналом – з іншого, від співробітників необхідна така інформація:

• про їхнє ставлення до філософії колективу та корпоративної культури, прийнятої в клініці, – ступінь прийняття і бажання слідувати;
• про ефективність стратегічного та організаційного менеджменту, здійснюваного керівництвом, – відомі і чи вживаються мети, кошти і досягнення;
• про результативність зовнішнього, внутрішнього та інтерактивного маркетингу, проведеного співробітниками офісу, – зрозумілі і схвалюються чи колективом відповідні заходи;
• про рекламу, сайті клініки в Інтернеті, акціях PR і брендингу – схвалення або критичні зауваження, що стосуються їх форми і змісту;
• про передбачувані (ймовірних) думках і оцінках клієнтів – що, на думку співробітників, клієнтів подобається, ніж вони задоволені, а що їх не влаштовує в лікуванні і сервісі;
• про досягнення і недоліки в роботі клініки і окремих підрозділів – чи відомі вони співробітникам і як до них ставиться більшість;
• про переваги і недоліки технологій і матеріалів, використовуваних в повсякденній практиці;
• про доцільність придбання керівництвом клініки нового обладнання і технологій;
• про роботу конкретних керівників і менеджерів;
• про успіхи і недоліки в роботі колег – які емоції і дії викликають позитивні і негативні показники;
• про умови праці, включаючи психологічний клімат в своїх підрозділах і в організації в цілому, – наявність благополучних і сприятливих зон в організації праці.

Функції зворотного зв’язку зі співробітниками

Відомості, отримані від членів колективу, включаючи керівний склад, дозволяють:

• виявити умонастрої колективу щодо різних аспектів життєдіяльності, клініки (фірми, компанії);
• скорегувати сформовані в колективі цінності і установки, якщо вони розходяться з вмістом прогресивної філософії і корпоративної культури;
• доповнити оцінками співробітників знання про роботу підприємства, отримані по зворотного зв’язку з клієнтами;
• виявити рівень зрілості колективу, якщо в якості критерію такої оцінки прийняти думки клієнтів;
• усвідомити колективу і керівництву цілі подальшого розвитку, подолання розриву між тим, як оцінюють різні напрямки роботи установи клієнти, з одного боку, і співробітники – з іншого.

Форми зворотнього зв’язку з співробітниками

• участь в опитуваннях – анкетування, інтерв’ю, бесіди;
• виступу на зборах;
• письмові відгуки про спостережувані явища і факти в житті організації;
• відомості про спостереження співробітників за поведінкою клієнтів в процесі отримання послуг;
• участь в «перехресних» опитуваннях, які виявлятимуть оцінки співробітників про виконання обов’язків колегами і їх взаємодії з клієнтами – лікарі оцінюють адміністраторів та асистентів; асистенти – лікарів та адміністраторів; адміністратори – асистентів і лікарів (у взаємодії з пацієнтами в холі) і т.д .;
• самооцінки представників контактної лінії – оцінюються відносини з колегами і клієнтами, виконання посадових обов’язків, дотримання інструкцій і алгоритмів;
• SWOT – аналіз – стандартизована процедура для оцінок за участю персоналу (насамперед керівного складу) сильних і слабких сторін діяльності організації, а також передбачуваних можливостей і перешкод. (Див. Том I «Клініка під ключ»).

Регулярне використання різних форм отримання зворотного зв’язку з співробітниками дозволяє підняти на новий сучасний рівень як управління відносинами з клієнтами, так і управління персоналом.

Найважливіша мета зворотного зв’язку зі співробітниками – отримання інформації про те, наскільки вони самі задоволені послугами, які надають клієнтам. У літературі, присвяченій роботі зарубіжних стоматологічних клінік, зустрічаємо настійні рекомендації звертатися до товаришів по службі з проханням поставити себе на місце пацієнтів і вказати сильні і слабкі сторони процесу придбання послуг.

Спроба випробувати на собі «ставлення до клієнта» у своїй клініці (фірмі) часто призводить до одкровень.

R. Ball – англійська маркетолог, що працює в сфері стоматології.

Проведення зворотного зв’язку на основі самооцінок спонукає кожного учасника опитувань і колектив в цілому до рефлексії: що досягнуто і якою мірою.

У методичних розробках західних фахівців знаходимо такі цікаві положення:

• думки клієнтів, їх задоволеність послугами – зовнішній показник ефективності комерційного підприємства;
• оцінка співробітниками власних досягнень і думки про задоволеність послугами клієнтів – внутрішній показник ефективності. Він доповнює дані аудиту якості послуг.

Надійна, об’єктивна, комплексна методологія управління відносинами з клієнтами, а також управління персоналом передбачає зіставлення і аналіз зовнішнього і внутрішнього показників ефективності роботи клініки.

«Найбільш успішні компанії володіють мистецтвом одночасного вирішення обох завдань». Ф. Котлер

Порівняльний аналіз оцінок співробітників клініки та клієнтів актуальний в наступних випадках:

• на етапі розширення підприємництва – треба зрозуміти, які недоліки діючих клінік не слід повторювати;
  в разі зниження доходів;
• при зменшенні відсотка первинних пацієнтів;
• при збільшенні відсотка пацієнтів, які не залишаються після консультації;
  в разі зниження ефективності мережі дистриб’юторів, коли зменшується відсоток пацієнтів, що записуються в клініку за рекомендаціями знайомих і близьких;
• при виявленні фактів догляду пацієнтів в інші клініки для завершення лікування.
• при необхідності подолання розриву між бажаним і реальним якістю лікування і сервісу.

Умови ефективності зворотного зв’язку з співробітниками

Зворотній зв’язок зі співробітниками дає правильну інформацію при дотриманні ряду умов:

• співробітники повірили в щирість намірів керівників з’ясувати реальний стан справ в клініці і здійснити розумні зміни на краще;
• респондентам роз’яснені і зрозумілі цілі опитувань;
• вони усвідомили необхідність особистої участі в розгляді поставлених проблем;
• формулювання питань узгоджені з учасниками зворотного зв’язку і не викликають заперечень;
• є домовленість про те, що результати опитування будуть повідомлені його учасникам;
• респонденти впевнені в тому, що ніхто і ні за яких обставин не буде переслідуватися за висловлені думки, що буде збережена анонімність опитуваних.

Професійно організована і узгоджена з персоналом за формою і змістом зворотний зв’язок сприяє зміцненню корпоративної культури. Погано організована і насильно проведена зворотна зв’язок співробітниками роз’єднує колектив, породжує неприйняття менеджменту. Відсутність зворотного зв’язку з працівниками свідчить про недосконалість менеджменту і недоліки корпоративної культури.
Відмова працівника від участі в зворотного зв’язку або формальне ставлення до неї є доказом або неприйняття політики керівництва, або відсутності віри в результативність заходу, або відсутності лояльності до організації, або свідоцтвом одночасно всього перерахованого.

Автор: Бойко Віктор Васильович
Академік міжнародної Балтійської Педагогічної Академії, чл.-кор. Петровської Академії наук і мистецтв, професор, доктор психологічних наук.

Література: із серії Психологія і менеджмент в стоматології Том I “Клініка” під ключ “; 2. Том II” Персонал-команда “; 3. Том VI” Лікар, дитина, батько “, 4. Том VII” Сервіс-дітям “, 5. Том VIII “Бізнес-мислення і розвивається клініка”